ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРИНЦИПА «СОЛЁНОГО ОГУРЦА» В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ
Первоначальный вариант статьи опубликован 22.02.24 в e-xecutive.ru
Небольшой пример, как одна метафора позволяет повысить качество управления
В рамках развития метафорического мышления управленца представляем принцип «солёного огурца», предложенный донецким педагогом-новатором Виктором Федоровичем Шаталовым (1927-2020).
Формулировка этого принципа проста:
«Если в банку с солёной водой положить свежие огурцы, то, хочется им или не хочется, они всё равно станут солёными».
Первоначально принцип был ориентирован на создание системы эффективного обучения школьников, построенной на базе «педагогики сотрудничества». Шаталов считал, что школьник (огурец) должен быть погружен в такую учебную среду (рассол), что обучение и воспитание ученика будет максимально успешным.
Этот принцип применим и в управленческих технологиях. Несколько примеров:
Командная и групповая работа
При вхождении нового участника в сложившуюся группу или команду, этот участник быстро принимает поставленные приоритеты, принятые нормы, точки зрения. Принимает, возможно, чисто внешне. Тем не менее – общую работу не портит. Поэтому при формировании новых команд или рабочих групп управленец должен обеспечить достаточную «крепкость рассола», сформировав костяк нового коллектива из сотрудников, ранее уже успешно работавших совместно.
Напомним, что любая команда в процессе своей работы неизбежно проходит четыре этапа (эти этапы впервые озвучены Брюсом Такманом в 1965 году, в дальнейшем его идеи были развиты и дополнены):
- этап формирования, на котором, собственно, создается группа, которой предстоит стать командой;
- этап бурления, на котором сглаживаются межличностные противоречия, снимаются неопределенности и опасения, переформируются ожидания;
- этап нормирования, на котором участники явно или неявно формируют внутренние нормы и правила собственной работы;
- этап функционирования, на котором уже созданная (при удаче) команда начинает работу.
Наличие указанного выше «костяка» значительно ускоряет прохождение этих этапов и делает их результаты более предсказуемыми.
Вхождение в организацию нового сотрудника
После административного введения в должность новый сотрудник проходит этап социализации, в процессе которого в той или иной степени «просаливается», принимая преобладающие в организации ценности, взгляды, стандарты, модели поведения (всё то, что мы называем организационной культурой). И чем крепче рассол, тем сильнее сотрудник «просаливается». Или тем быстрее «выскакивает из банки», если господствующая организационная культура ему не соответствует.
Соответственно, задача руководства компании – развитие крепкой организационной культуры, способной адаптировать или, при необходимости, отторгнуть новичков.
Значимое правило для управленца – не допускать высокого процента новичков ни в одном из подразделений, так как в этом случае социализация просто не сработает.
Эти правила хорошо работают для «рядовых» сотрудников, при приеме новичков на руководящие должности есть своя специфика. Руководитель, «вынутый из другого рассола», внесёт в компанию определенный «раздрай»:
- в своем подразделении он начнёт устанавливать свои правила; если новичок обладает лидерскими качествами, тогда возможны потери значимых сотрудников, не готовых смириться с «новой солёностью», если новичок – слабый лидер – его «съест» собственный коллектив;
- в руководстве компании могут начаться деструктивные процессы, их сила будет зависеть от должностной значимости и личных пробивных/лидерских способностей новичка.
Наш совет: приверженность сложившейся корпоративной культуре нового руководящего работника важнее его/её управленческой квалификации. Если, конечно, владельцами или руководящим составом компании не принято решение трансформировать организационную культуру во что-то новое.
Слияния и поглощения
При слияниях или поглощениях (M&A) мы должны учитывать вопросы совместимости корпоративных культур объединяемых хозяйствующих субъектов, так как высока вероятность слить в одно ведро соленые огурцы с малиновым вареньем. Неудачно получится!
Если корпоративные культуры объединяемых компаний сильно отличаются, мы можем не получить того синергетического эффекта, на который рассчитываем. Выход – не сливать компании в одну, а дать им некую организационную самостоятельность, позволяющую сотрудникам работать каждому в своем «рассоле». Потому что сменить рассол быстро и дешево не получится.
Управление разнообразием
Мы должны понимать, что успешная организация должна включать в себя отличающиеся друг от друга субкультуры. Это отличие диктуется разной функциональной направленностью подразделений. Если, например, в среде маркетологов приветствуется новаторство и творческие подходы, то в финансовой службе креативность ограничивается решением, какую сумму прибыли показать налоговикам. То есть в большой организации возможна разная солёность и разный набор специй в разных частях общей емкости. И это нормально!
Итог
«Принцип солёного огурца» — сильная и полезная метафора, рекомендуется принять на её вооружение.
Фото из Freepik
(55)
